Η πιο συνηθισμένη ίσως συζήτηση για την διάρθρωση της ελληνικής οικονομίας, αφορά στο μέγεθος των ελληνικών επιχειρήσεων. Πρακτικά δηλαδή το πόσο μικρές είναι, αφού κατά πλειοψηφία οι οικονομικές μας μονάδες είναι κυριολεκτικά μικροσκοπικές σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα. Και ενώ η θεωρία πρεσβεύει ότι οι πολύ μικρές και μικρές επιχειρήσεις σταδιακά μπορούν να γίνουν μεσαίες και ύστερα μεγάλες. Βλέπουμε ότι αυτό στην πράξη δεν συμβαίνει. Γιατί άραγε;
Έχοντας στην επαγγελματική μου ζωή συνεργαστεί με αρκετές δεκάδες μικρές και πολύ μικρές επιχειρήσεις και κατά συνέπεια έχοντας το «προνόμιο» να δω το κύκλο ζωής τους (και μεταξύ αυτών και μιας δικιάς μου), θα ήθελα να σημειώσω ποιοι είναι κατά τη γνώμη μου οι παράγοντες αυτοί που εμποδίζουν τις πολύ μικρές επιχειρήσεις να αναπτυχθούν και να μεγαλώσουν σε μέγεθος.
1. Επιχειρηματική πίστη. Αν και κατά τη γνώμη μου έχει βελτιωθεί κάπως η κατάσταση σε αυτό τα τελευταία χρόνια, το ότι ακόμα εύκολα πολλοί επιχειρηματίες δεν εκπληρώνουν τις υποχρεώσεις τους κυρίως προς τις μικρότερες επιχειρήσεις είναι ένα σημαντικό θέμα. Η δε διεκδίκηση απλήρωτων τιμολογίων κοστίζει τόσο σε χρόνο και χρήμα που εν τέλει δεν αξίζει. Με αποτέλεσμα πολλές μικρές επιχειρήσεις να «ανατινάζονται» επειδή τελικά ο Χ «επιχειρηματίας» αποφάσισε ότι τελικά δεν θα πληρώσει τις υπηρεσίες ή τα προϊόντα που ήδη παρέλαβε.
2. Κακός υπολογισμός αρχικών κεφαλαίων και μη υπολογισμός κεφαλαίου κίνησης. Πολλοί ανοίγουν επιχειρήσεις με «τόσα όσα» λεφτά που τους φτάνουν για να ανοίξουν ή άντε και για ένα — δύο μήνες. Ωστόσο στη πραγματικότητα και ανάλογα με τον κλάδο, μπορεί να σου πάρει μέχρι και δύο χρόνια να περάσεις το «νεκρό σημείο» και να έχεις πραγματικά κέρδη. Θα πρέπει να έχεις προϋπολογίσει κεφάλαια για αυτό το διάστημα.
3. Ο επιχειρηματίας /υπάλληλος. Ένα από τα σημαντικότερα. Ίσως το σημαντικότερο. Ότι ο ίδιος ο επιχειρηματίας δουλεύει ως υπάλληλος στην επιχείρηση του, όταν αυτή πλέον έχει μεγαλώσει αρκετά. Από ένα σημείο και ύστερα ο ρόλος του επιχειρηματία είναι να ελέγχει την επιχείρηση του και να χαράσσει τη στρατηγική της και όχι να ασχολείται με την καθημερινή δουλειά πρώτης γραμμής. Το είχα συναντήσει πολλές φορές στη ζωή μου. Το αποτέλεσμα ήταν πάντα το ίδιο. Κάπου χάνονταν ο έλεγχος, ένα λάθος, κάτι που δεν έπρεπε να γίνει αλλά δεν ήταν κανείς εκεί να το προσέξει και η καταστροφή έρχεται. Καταλαβαίνω βέβαια ότι το να γλιτώνεις το κόστος της θέσης ενός υπάλληλου είναι σημαντικό όφελος, αλλά από ένα σημείο και έπειτα, όταν οι δουλειές μεγαλώνουν, το να μην ασκείς ουσιαστική διοίκηση αποτελεί συνταγή για το αναπόφευκτο ατύχημα.
4. Δεν θα μείνω πολύ σε αυτό, αλλά θα το γράψω. Κακό χρηματοπιστωτικό σύστημα, δυσκολίες χρηματοδότησης. Ειδικά για τον έρμο τον εύκολο τον μικροδανεισμό το ακούω από τότες που ήμουν ένας νεαρός ψαροδιαφημιστής. Μακάρι κάποια στιγμή να δούμε να προχωράει κάτι σε αυτόν τον τομέα.
5. Το «σημείο εκχώρησης». Πέρα από το δύσκολο του να σταματήσει ένας επιχειρηματίας να δουλεύει ως υπάλληλος, ακόμα πιο δύσκολο για αυτόν συχνά είναι να «εκχωρήσει» ουσιαστική εξουσία, δηλαδή να ορίσει άλλους υπευθύνους, που θα αναλάβουν τις ευθύνες τους και τον έλεγχο τμημάτων, αρμοδιοτήτων κλπ. Το πολύ συγκεντρωτικό μοντέλο που επιλέγουν πολλοί μικροί επιχειρηματίες λόγω πιθανόν και της κουλτούρας μας, κάποια στιγμή θα οδηγήσει νομοτελειακά σε καθίζηση την επιχείρηση.
6. Οι «μανατζαρέοι» της κακιάς ώρας. Κάποιοι κάποια στιγμή που επιθυμούν να «μεγαλώσουν» πράγματι εμπιστεύονται κάποιους που συνήθως αυτοπαρουσιάζονται ως «μάνατζερς» , «σύμβουλοι» κλπ. Πολλοί από αυτούς είναι πραγματικά καταστροφικοί και στην ουσία δεν μπορούν να «μανατζάρουν» ούτε τους λογαριασμούς του σπιτιού τους.
7. Η μη χρήση πραγματικών «μάνατζερς». Στον αντίποδα όμως του παραπάνω, η βοήθεια πραγματικών επαγγελματιών που θα πάνε την επιχείρηση στο επόμενο βήμα είναι πράγματι αναγκαία. Ίσως καθοριστική για την επιτυχία από ένα σημείο και πέρα.
8. Marketing, ναι αυτό το κακό. Από το μια «μακετούλα» ή «διαφημισούλα» στο να λειτουργεί πραγματικά μια επιχείρηση με κανονικό, συντονισμένο marketing και να επενδύει βέβαια σε αυτό, είναι ένα τεράστιο δύσκολο άλμα που συχνά αποτυγχάνουν πολλοί επιχειρηματίες να το επιτελέσουν.
9. Εχθρικό κράτος. Αυτό, δεν χρειάζεται να ειπωθούν περισσότερα αυτή τη στιγμή. Θα έπρεπε να γραφτεί βιβλίο ίσως.
10. Η μη ύπαρξη κουλτούρας εξαγοράς, πώλησης επιχειρήσεων και επένδυσης. Ένα τεράστιο κεφάλαιο από μόνο του. Αλλά ναι, μια μέτρια επιχείρηση είναι καλύτερο να εξαγοραστεί από μια καλύτερη, παρά να μαραζώσει σταδιακά. Ωστόσο και λίγοι επιχειρηματίες δέχονται να αφήσουν το «παιδί» τους και επίσης λίγοι επιχειρηματίες τολμούν να ακολουθήσουν την επιλογή της εξαγοράς προκειμένου να αναπτυχθούν. Στο ίδιο πλαίσιο δεν δέχονται επίσης πολλοί να βάλουν συνέταιρο — επενδυτή κλπ, παρά το ότι έχουν φτάσει στα όρια τους με τις δικές του δυνάμεις.
Τα παραπάνω είναι παραδείγματα που τα έχω συναντήσει πολλές φορές στη ζωή μου και δυστυχώς αρκετά σε επανάληψη κάτι που εκτιμώ ότι είναι αδύνατον να είναι σύμπτωση.
Οι περισσότεροι από αυτούς τους παράγοντες ίσως θα έλεγε κάποιος ότι έχουν κοινή συνισταμένη τη κουλτούρα και τη «φοβικότητα». Τη φοβικότητα, του να ανοιχτείς, να δοκιμάσεις, να εμπιστευτείς, να εκχωρήσεις. Θα μου πείτε ότι αυτή η φοβικότητα ίσως είναι δικαιολογημένη όταν ξέρεις ότι βρίσκεσαι σε ένα κράτος και μια κοινωνία που δεν συγχωρεί το λάθος και την αποτυχία και το αντιλαμβάνομαι αυτό. Πάντως συνήθως αυτοί που είναι πετυχημένοι είναι ακριβώς όσοι υπερνικούν τα εμπόδια της κυρίαρχης «κουλτούρας» και την «φοβικότητα» που περιγράφουμε.
Κατά τη γνώμη μου λοιπόν η δημιουργία μιας άλλης κουλτούρας θα έπρεπε να είναι το ζητούμενο και κάτι που μπορεί να επιτευχθεί. Βέβαια το πώς θα το κάνουμε αυτό είναι ίσως περιεχόμενο για ένα άλλο άρθρο.
Και ένα (μακρύ) υστερόγραφο.
Μια αρχική εκδοχή του παραπάνω κειμένου γράφτηκε ως ανάρτηση στο προσωπικό μου facebook. Εκεί ειπώθηκαν και άλλα παραδείγματα από αρκετούς σχολιαστές, όπως π.χ. η κουλτούρα το ότι μια επιχείρηση πρέπει οπωσδήποτε να κληρονομηθεί στους απογόνους. Ή η δυσπιστία ακόμα και στη λειτουργία απλών συνεργατικών δικτύων. Ενώ αναφέρθηκε ακόμα ότι το υπάρχον οικονομικό σύστημα κάνει δύσκολη τη δημιουργία μεσαίων και ανώτερων στελεχών. Είμαι σίγουρος ότι υπάρχουν και άλλοι παράγοντες ακόμη. Ίσως θα μπορούσε να αποτελεί και πεδίο έρευνας το συγκεκριμένο ζήτημα. Αυτοί που αναφέρω είναι απλές εμπειρικές παρατηρήσεις. Ωστόσο εκτιμώ ότι θα ήταν χρήσιμο να ξεκινήσει ο διάλογος για το «τι πρέπει να γίνει».